Murat Ülker’den perakende sektörüne dönüşüm uyarısı: Dört bileşenle başarıya ulaşın

Murat Ülker, iş dünyasında sıkça gündeme gelen dönüşüm kavramının çoğu zaman yüzeyde kaldığını belirterek, gerçek değişimin sadece teknolojiyle değil, düşünce yapımızı, karar alma süreçlerimizi ve öğrenme kültürümüzü yeniden şekillendirmekle mümkün olduğunu vurguladı.

Ülker'in, Oliver Banks'ın 'Perakende Dönüşümünü Yönetmek – Değişim ve Sürecinde Rotayı Belirlemek' kitabından yola çıkarak kişisel internet sitesinde yayımladığı yeni yazısı şu şekilde;

Perakendenin Dönüşümü

Dönüşüm kelimesi son yıllarda o kadar sık kullanılıyor ki, ne anlama geldiğini konuşmadan geçiyoruz; önemsemiyor değiliz ama şirket sunumlarında, strateji belgelerinde, gündelik iş toplantılarında, LinkedIn gibi mecralarda sürekli gündemde, herkes bir şeyler söylüyor; korkuyorum gelişigüzel kullanılan bir kavrama dönüşüyor.Bu konuda daha önce farklı alanları kapsayacak şekilde birkaç kez yazı yazdım.

https://muratulker.com/digitization-digitalization-sayilasma-sayisallasma-analogdan-dijitale-gecince-2/

https://muratulker.com/kategori/orgutsel-degisim/

Tarihte ilk dönüşüm ateşin pişirmek için kullanılışı mı, yoksa tekerleğin bulunuşu muydu; yoksa yazının icadı mı, yoksa sanayi devrimi mi, dijital devrim mi, yoksa bugün yaşadıklarımız mı? Anlaşılan hayatımızın altüst eden bu gelişmeler hızlanarak sürüp gidecek. İş nereye varacak; bir taraftan her alanda, mesela insan ilişkilerinde, teknolojide mükemmelliğe öte yandan ise sefahet ve sefilliğe, zorbalığa… Mühim olan bizim her birimizin ne yaptığı, ne olduğumuz.

Haydi biz işimize bakalım. Perakendeden bahsetmek istiyorum; çok geniş bir konu, alışveriş, dükkan, kafe ve butikler, eticaret hepsini ve daha fazlasını kapsıyor. İsterseniz bakkal amca ve bugün ortaya çıkan en gelişmiş halinden bahsetmek üzere sınırlayalım konumuzu.

Oliver Banks, Driving Retail Transformation – How to Navigate Disruption and Change yani Perakende Dönüşümünü Yönetmek – Değişim ve Sürecinde Rotayı Belirlemek (*) kitabında, dönüşümle ilgili acele kararlar vermek yerine, ne şekilde düşüneceğimize odaklanmamız gerektiğini söylüyor.

Kitap daha ilk sayfalarda dönüşüm fikrini kurumsal hedefler veya vaatlerden ziyade, yaşanmışlıklarla ilişkilendiriyor. Hangi kararlar nasıl alındı? Hangi malumata istinaden, kimler hangi davranışı gösterdi? Banks’a göre tüm bu sorular, teorik çerçeveden önce geliyor. Özellikle yazarın pandemi döneminden verdiği örnekler, hepimizin o süreçte belirsizlik ve bilinmezlikle nasıl başa çıktığını hatırlatıyor. Kitap düşünme alışkanlıklarına, karar reflekslerine ve ekip içinde kurulan ilişkilere odaklanıyor. Hangi yöntemi uygulayalım sorusundan çok, neyi nasıl değerlendiriyor, neyi gözden kaçırıyoruz gibi soruların peşinde verdiği örneklerde esneklik, iş birliği ve öğrenme isteğini öne çıkarıyor.

Dönüşümle ilgili belirsizlikler arasında ilerlerken yazar üç tutumu birlikte düşünmeyi öneriyor: İtinalı, yaratıcı ve kararlı çalışmak. Tek başına çabalamak yetmez, düşünerek hareket etmeliyiz! Sonuç içinse gereken itinayı göstererek zamanı iyi kullanmak! Bu üç yaklaşım bir araya geldiğinde dönüşüm hem mümkün hem de sürdürülebilir oluyor. Bakalım bu üç yaklaşım konusunda neler yapmak gerekiyormuş.

Oliver Banks uzun yıllardır perakende sektöründe bir danışman, kariyerine mühendis olarak başlamış. Xerox’ta ürün geliştirme, süreç mühendisliği ve Lean Six Sigma ekip liderliği yapmış. Yıllar içinde sahada edindiği deneyimi, karar alma süreçlerini daha iyi kavrayabilmek için kullanıyor. 2015’te kendi danışmanlık şirketi OB&Co’yu kurmuş. O günden bu yana farklı perakende markalarıyla operasyonel iyileştirme, iş modeli dönüşümü ve karmaşık problem çözümü üzerine çalışıyor. Banks, dönüşümün her kurumda aynı şekilde yaşanmadığını, hatta aynı kurumda bile zamanla farklı biçimlerde olabileceğini söylüyor, ne bir reçete sunuyor, ne de belli bir çözüm.

Dönüşümün üzerine nasıl düşünülmesi, bu konuda zihnin nasıl örgütlenmesi gerektiği üzerine değerli bir kaynak olduğunu gördüm, içinde pratik ve uygulanabilir çok sayıda bilgi var. Tüm bunlara ek, yazımda; alandaki güncel araştırmalara ve Winter Nie, Mark Greeven, Yunfei Feng, James Wang tarafından kaleme alınan The Future of Global Retail: Learning from China’s Retail Revolution yani Perakendenin Geleceği: Çin Perakende Devriminden Öğrenmek kitabına da yer verdim. Çin’de perakendenin nasıl şekillendiğini anlamak, günümüz ve gelecek için önemli bir referans noktası oluşturuyor. Zira komünist Çin’in kapitalistlerin dünyasında kendine yer açıp ilerlemesi ve şimdi başa güreşmesi çok büyük bir başarıdır. Yeni gelişen toplumlar, Batı Dünyası’nın tarihteki adımlarını izlemekten ziyade büyük sıçrayışlarla ilerlemişlerdir. Ben benzer bir gelişmeyi nakil için tekerlekten kurtulacağımız gün için hayal ediyorum. Düşünsenize uygarlık için tüm dünyamızı 10 cm’den fazla fark olmayacak şekilde düzlüyoruz, sırf tekerlekler dönsün diye, ama binek olarak hayvanları kullanırken buna ihtiyaç yoktu. Umarım ileride alçaktan uçan bir araç bu çevre ve sürdürülebilirlik sorunumuzu çözer de ucuza çevreye uyumlu bir medeniyet kurabiliriz…

Perakendenin geleceğine nasıl ulaşmalıyız?

Perakendenin değiştiğini söylemek işin kolay kısmı. Ne var ki bu değişimi gerçekten anlamlandırabilmek için, sadece çevrimiçi alışverişten ya da dijital kanallardan bahsetmek yeterli değil. Oliver Banks, alışverişin evrimini anlatırken yalnızca teknoloji başlıklarına takılmıyor. Mağaza içi deneyimden canlı yayına, katalogdan uygulamaya kadar geçmişin ve bugünün yan yana geldiği bir yapıdan bahsediyor. Merkezindeyse şu gerçek var: Seçenekler çoğaldı, tüketici artık sadece neyi istediğini değil, neyi istemediğini de çok iyi biliyor. Bu durum markaları başka bir eşiği aşmaya zorluyor. Çünkü sadakat, artık tek bir avantajın, sunulan münferit bir faydanın sonucu değil. Bilakis fiyat, kolaylık, güven, sürdürülebilirlik, kullanıcı deneyimi, iade politikası, etik duruş, rakiplerden farklı yenilikçi uygulamalar gibi tüm bunlar, müşterilerin karar anında belirleyici oluyor. Markaların görevi, doğru kombinasyonu bulmak ve bunu tüketiciyi yormayacak, basit bir kurguda hayata geçirebilmektir.

Çin perakende sektöründeki hızlı evrim bu gerçeğin en net yansımalarından biri. Alibaba’nın ortaya koyduğu New Retail yani Yeni Perakende konseptiyle birlikte tüketiciler artık mağazadan bütünsel bir deneyim bekliyor. Hema Fresh gibi süpermarket zincirlerinde, tüketiciler mobil uygulama üzerinden sipariş verip mağazaya geldiğinde ürünü raftan almak yerine hazırlanmış paketini teslim alıyor. Aynı anda, alışveriş deneyimi mobil ödeme, kişisel teklif ve geçmiş tercihlere dayalı ürün önerileriyle destekleniyor.

Banks’e göre bu kadar çok kanalın ve temas noktasının olduğu bir ortamda, omnichannel olmak bir strateji değil, vazgeçilmez bir refleks olmalıdır. Mesele her yerde olmak değil; nerede, neden ve nasıl olduğuna net biçimde karar verebilmek, verilen kararın arkasındaki rasyonelleri iyi anlamak, çünkü müşteri için kişiselleştirmek artık yeterli değil; platformlar arası geçişler, sunduğunuz kolaylıklar, hızınız, gösterdiğiniz süreklilik ve yenilikçilik başarınızın en temel belirleyicileri arasında. Aynı şey çalışanlar için de geçerli. Onlar da karmaşanın azaldığı, neyin nasıl ve neye yaradığının netleştiği bir yapı istiyor.

Yazar, hem müşterilerin hem ekiplerin dönüşüme katılımını kolaylaştıran bir denge öneriyor: Dikkat, basitlik ve tutarlılık. Bunun temelinde yatan şeyse Banks’in amaç olarak tanımladığı şey, yani bir kurumun neden var olduğu sorusuna verilen samimi bir cevap: Gerçekten ne şekilde anılmak istiyorsunuz? Vaadinize hem ekibiniz hem müşterileriniz inanıyor mu? Cevap kolay değil, ama cevap ararken karar alma süreçleri daha az yorucu, dönüşüm süreçleri daha az tartışmalı hale geliyor; piyasada Zappos ve Patagonia gibi örnekler var. Bizim vaadimiz #mutluetmutluol.

Banks’in geliştirdiği yaklaşım, organizasyonu yaşayan bir varlık gibi düşünmek üzerine kurulu. Buradan yola çıkarak, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisini perakendeye uyarlamış. Temelde müşteri ve stok yönetimi, ardından operasyonel tutarlılık, sadakat, itibar ve sosyal sorumluluk var. Her perakendecinin bu piramidin içindeki yerine göre hareket alanı farklı oluyor.

Her geçen gün hızlanan değişimden kaçış yok. Geçmişte iş dünyasındaki değişime büyük şirketler hatta devletler önderlik ediyordu, bugün ise tüketiciler değişimi yönlendiriyor. Teknoloji ve yapay zeka alanındaki gelişmeler birbiri ardına hiçbir şeyin artık aynı kalamayacağını bize gösteriyor, mesela sadakat programları ve tercih algoritmaları gibi. Tüketicinin beklentileri bu kadar değişkenken bizim sistemimiz iyi çalışıyor, diyerek kendimize güvenmek akıllıca değil, zira bugün işinize yarayan, yarın aynı etkiyi yaratmayabilir. Günümüzde başarının şartı yeniden, çekinmeden deneyecek kadar cesur olmaktır.

Örneğin Çin’deki perakende devlerinden Pinduoduo, tercih algoritmalarını bir üst seviyeye çıkararak tavsiye tabanlı e-ticaret modelini geliştirdi. Batı dünyasından alışık olduğumuz arama tabanlı sistemlerin aksine, Pinduoduo tüketicilere doğrudan ne istersin diye sormak yerine, buna ne dersin, demekte! Sosyal yaşamın ve kullanıcı davranışlarının gerçek zamanlı analizine dayanan bu yaklaşım, tercih algoritmalarına farklı bir yorum getiriyor.

Perakende devi Çin’de yenilikçi yaklaşımlar

Çin perakende sektöründe son yıllarda ortaya çıkan bazı uygulamalar, tüketici zihninin nasıl dönüştüğünü de gösteriyor.

Canlı Yayında Satış: Canlı yayınlar aracılığıyla yapılan satışlar, yalnızca bir ürün tanıtımı değil. İzleyiciyle kurulan bu anlık temas, kararın hızla alınmasını sağlıyor. Tüketici yayını izlerken ürün hakkında bilgi ediniyor, yorumlara bakıyor, o anda karar verip siparişi tamamlıyor. Sürecin kendisi satıştan çok etkileşime dayalı bir ilişki!

Görünmez Perakende: Alışverişin fark edilmeden gerçekleştiği bu modelde tüketici karar vermeden önce sistem devreye giriyor; siparişler otomatik alınıyor, yüz tanıma teknolojileri ya da akıllı cihazlarla çalışan yapılar, ihtiyaç ortaya çıkmadan çözüm üretiyor. Karar vermek neredeyse farkına varmaksızın, günlük akış içinde gerçekleşiyor.

Sosyal Ticaret: Çin’de sosyal medya da bir alışveriş mecrası olmuş durumdadır. Ürün tavsiyeleri, kullanıcı yorumları, deneyim aktarımı doğrudan satın almak davranışını etkiliyor. Tüketici bir öneriyi görüp, platformdan ayrılmadan alışverişini tamamlayabiliyor. Alışveriş kararı, güven ve tanıdıklık hissinden kaynaklanıyor.

Konum Bazlı Alışveriş: Bulunduğun yer, karşına neyin çıkacağını belirliyor. Uygulamalar, kullanıcıya lokasyonuna göre yani yaşadığı okazyona göre öneriler sunuyor; o anki ihtiyaca yönlendiriyor.

Çin’de ortaya çıkan bu örnekler teknolojinin perakende üzerindeki etkisinin ötesine geçiyor; tüketicilerin yeni düşünce modellerini ve beklentilerini yani zihinlerini şekillendiriyor. Hazırlanmak gerek.

Değişimi tesadüfe bırakmanın riski

Tüketiciler olarak hepimiz bir şekilde alışveriş yapıyoruz. Bir markaya güvenip tekrar alışveriş yapıyor, bazen ise bir kusur gördüğümüzde tercihimizi değiştiriyoruz. Nasıl davrandığımız sezgisel, ne işe yarıyor veya yaramıyor; tahminen biliyoruz, ya da bildiğimizi mi sanıyoruz?

Dönüşüm ise başka bir şey, kendi kendine gerçekleşmiyor. Tesadüfen olan değişim genellikle istenmeyen bir yöne doğru ilerliyor. Banks, bu bölümde kasıtlı yönlendirilmeyen değişim, kontrol edilmesi zor bir sürece dönüşür, diyor. Dönüşüm sürecinde karşılaştığımız ilk engel, çoğu zaman içeriden mesela yeni bir karara direnmek, belirsizlikle başa çıkmakta zorlanmak gibi. Sonucunu göremediğimiz bir işe girişmemek, beklemek, her zaman insan için güvenli bir tercih olmuştur. Günümüzde ise, beklemek alabileceğimiz en büyük risk olmuştur.

Değişimin verdiği rahatsızlık, iş dünyasında çok daha belirgin; bir projeye liderlik etmek, yeni bir sistem kurmak, alışılmışı bozmak gibi tüm bunlar, çevremizde ve içimizde bir sürü belirsizlik yaratıyor; ya yanlış yapıyorsak ya elimizdekini de kaybedersek? Dimyat’a pirince giderken evdeki bulgurdan olursak? Bu sorular çoğu zaman bizi temkinli değil, atıl yapıyor. Tabii tek engel çekinceler değil, yazara göre insanın çaba harcamaktan kaçınmak refleksi de etkili, çünkü sadece başarısızlıktan değil, boşa kürek çekmekten de korkuyoruz. Bir iş düzgün gidiyorsa dokunmamak alışkanlığı, aldığımız iş kararlarında etkili; herkes değişimden söz ediyor, ama çok az kişi ilk adımı atan kişi olmak istiyor. Bu yüzden kurumsal yaşamda bir işi başlatan öncü kişiler çok değerlidir.

Dönüşüm sürecinin en kritik aşaması problemi doğru tanımlamaktır. Gün içinde birçok küçük problem içinde bocalıyorsunuz. Ekipten gelen bir rapor, çözülemeyen bir sistem hatası, ertelenen bir karar, netleşmeyen bir sorumluluk gibi her biri sırtınıza yük. Sorunlar sizden kaynaklanmasa bile çözüm sizden zaman ve emek istiyor. Bir süre sonra, kök sorunu bulmak yerine, bütün günü başkalarının sırtınıza yükledikleri ile uğraşarak geçiriyorsunuz. Banks’in önerisi net: Önce sorunu tespit edin. Hangi sorunu gerçekten çözmelisiniz? Sorunlar nereden kaynaklanıyor? Aslında hangi sorunu çözmekle uğraştığınızı bilmiyorsanız, çözümünüzün ne işe yaradığını da tam olarak bilemezsiniz. Aynı belirsizlik, çözümün uygulanma biçiminde de ortaya çıkar. Süreçler birbirinden kopuk ilerler, sistemler birbiriyle uyumsuz hale gelir. Bir çözüm, eğer kurumun tümüne entegre edilmeden devreye alınırsa, kısa vadede sonuç verse bile uzun vadede aksaklık yaratır. Bu yüzden çözüm süreci açık ve düzenli biçimde yürütülmelidir.

Bu aşamada liderin duruşu belirleyicidir. Dönüşüm süreçlerini yavaşlatan şeyler yalnızca teknik yetersizlikler değildir; başarısızlık korkusu, yetersizlik hissi, kendini göstermemek arzusu, tükenmişlik gibi direnç noktaları da zihinsel bariyerler olarak süreci baltalıyor. Liderin iyi bir planı ve onu uygulamak için kapsayıcı olması gerekir.

Lider iyimser olmalı, ama naif değil yani riskleri ve fırsatları değerlendirebilen bir zihin, dönüşüm sürecinde ekibinin yanında güvenilir bir ekip üyesi. Banks bu dengeyi, aynı anda hem olumlu hem gerçekçi kalabilmek diye tanımlıyor.

Kurumsal bariyerler de en az bireysel olanlar kadar etkilidir. Birimler arası kopukluk bilgi akışını zorlaştırır. Ekipler arasında iletişim koparsa, kurum içinde farklı öncelikler ortaya çıkar. Herkes aynı veri setine sahip değilse, amaç birliği yoksa, dönüşüm girişimlerinin yalnızca bir kısmı gerçekleştirilebilir. Keza çözüm üretildiğinde onu kurum içinde yaşatmak da başlı başına bir meseledir. Gideceğiniz yön belli değilse, bir sonraki adım belirgin değilse, sorumluluklar belirsizse ya da veri kaynakları sürekli değişkenlik gösteriyorsa… O zaman dönüşüm sadece bir arzu, bir fikir olarak kalıyor.

Dönüşüm, netliğe ihtiyaç duyuyor.

Harita Net Olsa Bile, Rota Dolambaçlı ­Olabilir. Dönüşüm planları genellikle yanıltıcıdır diyor Banks. Çizilen düz bir rota, yalın bir plan süreçte yaşanabilecek karmaşaları hesaba katmakta genelde eksik kalır. Planda çizilen düz rota pratikte sapmalarla, beklenmedik kesintilerle, dönüşlerle dolu, dolambaçlı bir yol olabilir. Bu nedenle yola çıkmak değil, yola devam önemlidir.

Dönüşümde ne yapacağımızı konuşuruz. Ama Banks’in uyarısı, önce neden ve nasıl yapacağız sorularının yanıtları netleşmeli, çözüm cazipse, hedef de net, tanımlanmış olmalıdır. Dönüşümde hedefe doğru yol alırken önceden öngörmediğiniz birçok sapma olabilir. Bunları elimine edecek küçük müdahaleleri zamanında yapabilmek sizi başarıya ulaştırır. Ama tabii her organizasyon kendine özgüdür. Gerekli çözüm ve aksiyonlar farklıdır. Dönüşüm süreci boyunca organizasyonun yolunu kaybetmesi ve motivasyonun düşmesi ya da soruların çoğalması olağandır. Bu anlarda “neden” ve “nasıl” sorularına cevap aramak bizi hedefe yönlendirir.

Kitap boyunca dönüşümün dört ana bileşen etrafında döndüğü bir yapı öneriliyor:

1. Sorunu tanımlamak,
2. Çözümü için net bir plan yapmak,
3. Liderlik yapmak ve zihinsel engelleri aşmak,
4. Süreci uygulamak.

Yazar bunu “Perakende Dönüşümünü Yönlendirme Çarkı” olarak adlandırmış ve kitabın kalan bölümleri bu çarkın parçaları etrafında ilerliyor.

Gerçekle yüzleşmeyi deneyiniz

Dönüşüm için projenin adını koyup, manifestoyu yazıp, planı yaptığınızda iş biter mi? Yoksa ilk kez ‘bu böyle gitmez’ dediğinizde mi, başlar dönüşüm? Oliver Banks’e göre işte tam da bu içsel rahatsızlık anıdır aranan! Yazar bunu aynaya bakma metaforu ile tanımlıyor. Kurum içinde edindiğimiz bilgi, deneyim ve uzmanlık, bir noktadan sonra bizi daha fazla körleştirebilir. Yani dönüşümün önündeki ilk engel, çoğu zaman bizzat liderin, organizasyonun kendisidir, diyor Banks.

Peki bu kör noktalar nasıl ortaya çıkar? Kitap iyimser ve kötümser olarak iki tipik bakış açısını tanımlıyor. İyimserler sorunları küçümser, kurumun güçlü yanlarına fazla güvenir. Kötümserler ise bilindik sorunlara odaklanır ve onları gözünde büyütür. İki bakış açısı da gerçeği tam olarak yansıtmayabilir. Kurumdaki sorunları tanımlayıp, değerlendirebilmek için nötr bir bakış açısına sahip olmamız gerekir. Banks, olaylara ve durumlara bu şekilde bakabilme becerisinin hem bireysel hem de kurumsal seviyede geliştirilebileceğini söyler.

En büyük gücümüz nedir, müşterimiz bize nerede güvenmiyor, tedarikçimize göre performansımız nedir, bir sihirli değneğimiz olsaydı, anında neyi değiştirirdik gibi sorular, farkında olmadığımız kör noktaları görünür kılar. Ama tabii bu sürecin sağlıklı yürümesi için iş yerinde gerçeği söyleyenin cezalandırılmadığı, içten gözlemlerin paylaşıldığı, psikolojik güvenliğin sağlandığı bir ortam olmalıdır; bu dönüşümün ilk adımıdır. Aksi halde herkes müşterek yalana dahil olur, herkes gerçeği bilir ama kimse dillendiremez. Sorunlar halının altına süpürülür.

Yazar, burada sanki Yıldız Holding’de kurumsal düzeyde uyguladığımız GOYA: Get out there, Observe & Own It, You Provide Feedback, Achieving our Goals yani Gez Oturma Yerinde Oturma Artık düstürümüzün faydalarına da yer vermiş.

Gerçek mağazaları, depoları, çağrı merkezlerini yerinde ziyaret etmek, içgörü yaratmanın en güçlü yollarından biridir, diyor. Ancak buradaki amacınız, eksik aramak ya da bir sistem hatasını düzeltmek olmamalıdır diye ekliyor. Yazara göre burada amaç, sistemi gerçekten hissedebilmek, ekipten biri olmak ve onları anlamaktır. Liderin önce kendine, sonra kuruma dürüstçe bakabilmek cesaretine sahip olması ve bunun için mesai harcamasının çok önemli olduğunu düşünüyorum.

Sinyalleri Okumak

Perakendenin dijitalleşmesiyle birlikte elimizdeki veri miktarı ve değeri çok arttı. Bu veri, geçmişi anlamak ve geleceği öngörmek için kullanılıyor. Veri anlam kazandığında sinyale dönüşür. Dönüşüm yolculuğunda, hangi sinyalleri ne zaman, nasıl okuyacağız? Bu hem dönüşüm ihtiyacını belirlemeye hem de dönüşümün gerçekleşip gerçekleşmediğini anlamaya yarar, doğru sinyalleri okumak ve yorumlamak çok önemli ama zordur. Veri biliminden istatistiğe, ileri matematikten davranışsal modellere kadar uzanan bu alan, çoğu kişi için karmaşık ve ürkütücü olabiliyor. Banks, bu yüzden veriye sezgilerle dengelenmiş bir dikkatle yaklaşılmasını öneriyor. Bu tecrübeye saygıdır.

Çin, sinyal okumanın ötesinde; artık sinyali yaratıyor. Çin’de Alibaba ve JD gibi devlerin domine ettiği bir pazara girip beş yılda yüzlerce milyon kullanıcıya ulaşan Pinduoduo. Batı’daki search based yani arama tabanlı e-ticaret modellerinin aksine, Pinduoduo, recommendation based yani tavsiye tabanlı bir e-ticaret modeliyle çalışıyor. Yani, ne arıyorsun, diye sormak yerine, sosyal çevrenizin ve size benzeyen milyonlarca kişinin ilgi alanlarından yola çıkarak buna ne dersin, diye soruyor. Bu modelle Pinduoduo, daha önce e-ticaretin radarında olmayan, sinking market yani bir nevi sefiller olarak tabir edilen ve aylık geliri oldukça düşük olan 600 milyondan fazla insandan oluşan devasa bir pazarı hareketlendirmişti.

Elimizdeki verinin çoğu daima henüz işlenmemiş durumdadır ve verinin çokluğu, içgörünün bolluğu anlamına gelmiyor. Çünkü veriden içgörüye ulaşmak, dönüşümde eyleme geçmenin ilk adımıdır. Banks, reaktif ve proaktif olarak iki farklı veri türünü tanımlıyor. Reaktif veri geçmişe bakar. Sorun ortaya çıkmıştır, zarar oluşmuştur. Eylem bu sorunları gidermeye yöneliktir. Proaktif veri ise geleceğe dair bir tahmindir. Erken uyarı niteliğindedir. Eğer böyle giderse, şunlar olur, diyebilirsiniz. Proaktif bakış sayesinde gecikmeden aksiyon alınabilir. Proaktif veri daha stratejik fırsatlar sunar. Elbette bu verilerin hepsi sayısal olmak zorunda değil. Niteliksel veriler, davranış kalıpları, gözlemler, sezgisel raporlar da en az sayılar kadar anlamlıdır.

Veri Müşteriden Gelir, Ama Müşteri Her Zaman Haklı mıdır?

Banks bu noktada hepimizin alışık olduğu müşteri daima haklıdır, önermesini sorguluyor. Gerçekten öyle mi? Müşteri verileri sayısız içgörü barındırsa da bunların her biri eyleme dönüşmeyebilir. Çünkü müşteri ne istediğini her zaman söylemez. Söylediği şey de her zaman doğru olmayabilir. Yani müşteri verisi değerlidir, ama otomatik doğru ve işe yarar değildir. Banks iki tehlikeye dikkat çekiyor. Birincisi, müşteri söylemlerinin fazla ciddiye alınması, ikincisi müşteri geri bildiriminin asla sorgulanmamasıdır. Bunlar inovasyonun önündeki en büyük engellerin başında geliyor. Tabii şunu da belirtelim, bu söylenenler zaten mükemmel bir müşteri iletişim sistemine ve bu veriyi değerlendiren bir sisteme sahip olanlar için geçerlidir. Aman siz müşteri bazen haklıdır demeyin ve piyasaya kulak kabartmaktan geri kalmayın!

Rekabetten gelen sinyaller, Banks’in değindiği bir başka konu; rakipleri birebir taklit etmek veya tamamen göz ardı etmek sorun yaratır, diyor yazar. Doğru yaklaşım, rakiplerin yaptıklarını anlamak ama kendi konumunuza göre değerlendirmektir. Rakiplerimiz böyle yapıyor, demekle biz neden böyle yapmıyoruz, demek arasındaki nüansı görüp buna göre davranmamız gerekir.

Doğru Dönüşüm Planını Seçmek

Dönüşüm, beklenti yanında belirsizlik, umut, korku, heyecan, yorgunluk demek değil mi?

Bu duyguları iç içe yaşayabilirsiniz; planda dönüşümün hedefi kadar sınırları da belirgin olmalıdır. Hangi dönüşüm hangi kurum için gerçekten uygun? Neden dönüşmek istiyoruz? Bu sorular ne kadar erken sorulursa, o kadar net bir plan ortaya çıkar. Geriye bu planı gerçekleştirmeyi mümkün kılacak dönüşüm biçimini seçmek kalıyor.

Ayrıca kurumdaki karar vericiler dönüşüm ihtiyacının ne kadar farkındalar ve istekliler? Değişimi bir tehdit mi, fırsat mı görüyorlar? Eğer bu anlayış ve istek yoksa işiniz zor.

Dönüşüm sürecinde kapsamın belirlenmesi gereklidir. Banks burada altı dönüşüm türü sunuyor: İyileştirme, sadeleştirme, yenileme, modernizasyon, genişleme ve altüst eden değişim. Bunlar karmaşıklık ve etki düzeyine göre sıralanmış, ama aralarında hiyerarşi yok. Her kurum, kendi mevcut durumuna göre bu türlerden birini ya da birkaçını aynı anda uygulayabilir. Önemli olan, dönüşüm türünün kurumun stratejisiyle ve kapasitesiyle uyumlu olmasıdır.

Dönüşüm, stratejiyle aynı şey değildir. Dönüşüm, stratejinin boşluklarını doldurmalı ama onunla çelişmemelidir. Eğer dönüşüm stratejik hedeflerden kopuksa, kurum içinde savrulmalara neden olur. Bu yüzden dönüşümün başlangıcında, bu değişim nereye hizmet ediyor, stratejik öncelikler neler, önceliklerle çelişen bir adım mı atıyoruz, yoksa onları güçlendiren bir adım mı, gibi soruların dikkatlice yanıtlanması gerekir.

Banksa göre hayata geçirilen dönüşümün başarısı üç temel koşula bağlıdır: 1) Hedeflerin baştan açık ve net tanımlanması, 2) Dönüşümün gerçekten yerine getirilmesi, 3) Beklenen etkinin gerçekleşmesi. Tamamlanmayan bir dönüşüm aslında yok hükmündedir. Tamamlanıp etkisi görülmeyen bir dönüşüm ise tartışmalı kalır. Bu yüzden ölçüm mekanizmaları nicel ve nitel verilerle desteklenmelidir.

Dönüşüm sürecinde her şey aynı anda önemliymiş gibi görünür, halbuki önceliklendirmek gerekir. Her şeyi birden yapmak, hiçbir şeyi gerçekten yapamamak anlamına gelir. Banks burada üç düzeyli bir önceliklendirme öneriyor: 1) Dönüşümün günlük işler arasında nasıl konumlanacağı, 2) Kurum içindeki diğer projelerle nasıl dengeleneceği, 3) Dönüşümün kendi içindeki adımların nasıl sıralanacağı. Bu sayede dönüşüm sürdürülebilir olur.

Vizyon belirlendi, dönüşüm planlandı, bir yön çizildi. Şimdi sıra bu vizyonu gerçeğe dönüştürecek çözümü tanımlamakta, çünkü dönüşümün somutlaşması için çözüm fikrinin safhalarının belirlenmesi gerekir.

Banks, bu bölümde çözüm tanımını düşünsel bir süreç olarak ele alıyor. Çözümün, ancak çeşitli senaryolar test edilerek, sorulara dürüst yanıtlar verilerek ve belirsizlikler göze alınarak netleşebileceğini savunuyor. Her çözüm, kazanımları kadar riskleri de barındırır. Sayısal ve sezgisel, somut ve soyut etkileri bir arada değerlendirmeden, uygulanabilir bir yol çizmek zordur.

Dönüşüm planını yazmak aynı zamanda düşünmeyi düzenler. Soruları, varsayımları, belirsizlikleri ortaya çıkarır. Eğer birden fazla kişi bu dönüşüm üzerinde çalışıyorsa, yazılı bir belge sayesinde yanlış anlamalar azalır, tartışmalar daha verimli hale gelir. Her dönüşüm planı, ister istemez çatışmalar barındırır.

Tüm bu çabanın yanında, dikkate alınması gereken bir alan daha var. Meydana gelen istenmeyen sonuçlar. Dönüşüm sırasında yapılan her değişiklik, öngörülmeyen dolaylı etkiler doğurabilir; Banks, bu tür sonuçların önceden tahmin edilmesi ve olası zararlarının azaltılması için kurum içinde disiplinler arası bir iş birliğini öneriyor. Dönüşen kurumların insanlardan oluştuğunu unutmayalım, gelecek hafta bu dönüşümün daha insanı ilgilendiren yönlerini incelemeye devam edeceğim.

Bilgi kirliliğine dikkat çeken Murat Ülker'den beslenme uyarısı: Az ye hep ye

Murat Ülker'den iş dünyası için çarpıcı öneriler: Çılgınların yolculuğu

Murat Ülker bayram sılasını yazdı: Ananın gönlü balada balanın gönlü havada