Murat Ülker yazdı: 'LEGO sadece LEGO değildir'
Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker’in “LEGO sadece LEGO değildir” başlıklı yeni yazısı, markanın nesiller arası bağı güçlendiren yönüne dikkat çekiyor. Ülker, LEGO’nun kontrolsüz büyüme ve inovasyonla yaşadığı krizin ardından, temel değerlerine dönerek yeniden başarıyı yakalamasını iş dünyası için çarpıcı bir ders olarak sunuyor.
Murat Ülker'in yazısı şu şekilde;
LEGO sadece basit bir yap boz oyuncak değildir. Torunumla oğlum aynı masada parçaları birleştirirken masanın etrafında bir bağ kuruyorlarmış. LEGO geleceği birlikte inşa etmek manasına gelebiliyormuş. Zaten mottoları da “LEGO, yarını inşa edeceklere ilham verir.”.
Lego’yu bilmeyen yoktur. Ben de çocukken oynardım. Şimdi evrilmiş, gerçek hayatta uygarlığımızın doğal, tarihi, teknik ikonik yapı ve araçlarını kapsıyor. Yerine göre bir akvaryum, bir tarihi yapı, bir süpersonik uçak, bir Formula yarış otosu ve daha neler inşa edebiliyorsunuz. Bana göre feci görünümlü taklitler, hatta tağşişler! Ama torunumla babası ve arkadaşları çocukları ile bu işin delisi gibi modeller inşa ediyorlar, hatta babalar çocukları ile yarış halindeler, bir lego furyasıdır gidiyor…
Halbuki bizim zamanımızda öyle miydi? Tabii ki hayır, biz o hep aynı yapı taşı parçalarını birbirine çeşitli şekillerde takar, hayallerimizi inşa ederdik ve hayıflanırdık eksik parçalar olunca, Lego niçin bunu düşünmemiş diye… hayal ürünü uçaklar, tekerleksiz arabalar, bir duvarı eksik evlerden bir hayat hayal ederdik. Sonra söker bir başka hayali inşa ederdik. Hiçbiri mükemmel değildi, eksikti, fonksiyonel değildi, hareket sağlayan motorları, ışıkları, çipleri yoktu, ama özgündüler, bizimdiler.
Şimdi ise gençlerde o sabır mı, yoksa hayal mi eksik? Bir şeylerin farklı olduğu kesin!
Zaten Lego’nun da oynayanların da derdi değil, onlar mutlular; biz de o günlerimize hasretle yanar dururuz…
Lego’yu daha iyi anlamak için biraz araştırdım, daha sonra geçen yıllarda sayfalarını karıştırdığım kitaplara baktım ve şunları kaleme aldım. Okursanız belki eskiyi özleyen yeniyi anlayamayanlar, şimdiki Lego’yu oynayanlar ve merak edenler, bu adamların bu işten nasıl, ne kadar kazandığını fark ederler.
LEGO NEDİR, HER ŞEY Mİ?
Bir aile şirketi olan Lego’nun bizim Yıldız Holding’le benzeşen bir yönü var. 1990’ların başında LEGO, dünyanın en büyük oyuncak üreticilerinden biri; ancak bu başarı onlara yanıltıcı bir güven hissi vermiş. LEGO yönetimi, klasik yapıtaşı temelli Lego System of Play yaklaşımının artık eskidiğine inanmış ve şirket video oyunları, Legoland tema parkları, perakende mağazacılık, giyim, mücevher gibi alanlara yönelmiş. Oysa LEGO’nun bu alanlarda ne operasyonel bilgisi ne de rekabetçi yetkinliği varmış (1).
LEGO’nun krizi, klasik anlamda “yenilik yapamamak” değil, tam tersine aşırı ve kontrolsüz inovasyon problemiydi. Ürün çeşitliliğini patlatıyor, parça sayısını 13.000’e çıkarıyor, sermaye yoğun, geri dönülmesi zor yatırımlara giriyor. Bunlar piyasaya çıktıktan sonra kolayca uyarlanamayan, maliyeti yüksek, hata toleransı düşük, rijit yatırımlar (2). İnovasyonların büyük kısmı da literatürde esnek olmayan inovasyon yani “inflexible innovation” olarak tanımlanıyor.
2003 yılına gelindiğinde şirket satışlarının %30 ila 40’ını kaybetmiş. Borç 800 milyon doların üzerine çıkmış; ürünlerin %94’ü kârsız, nakit akışı negatif. Strateji geliştirme başkanı Jørgen Vig Knudstorp, yönetim kuruluna sunduğu raporda durumu şu ifadeyle özetliyor: “We are on a burning platform” yani işimiz yangın yeri! (3)
Daha önce dışarıdan getirilen turnaround expert yani krizden çıkarma veya yeniden yapılandırma uzmanı başarısız olduğundan şirket yönetim kurulu şirket içinden CEO olarak Knudstorp’u atıyor. Çünkü Knudstorp şirketin kültürünü, iç dinamiklerini ve sorunlarını biliyor ve radikal değil ölçülü, sistematik bir dönüşüm hedefliyor; liderlik tarzı dönüşümsel. İleri gitmeden kısaca Knudstrop hakkında bilgi vereyim:
Knudstorp,1968 Danimarka doğumlu, ekonomi alanında yüksek lisans ve doktora yapmış. 2000’e kadar McKinsey & Company’de iş danışmanı olarak çalışmış. 2001 yılında LEGO Grubu’na katılmış. Şirkete aile harici dışarıdan yönetici olan ikinci kişiydi. İlki 1973-1979 yılları arasında şirketi başarısızlıktan kurtarmasıyla geniş çapta takdir edilen Vagn Holck Andersen idi.
Knudstorp görevdeyken 2016 yılında şirket cirosu %600 artarak 6,3 milyar Danimarka Kronu’ndan 37,9 milyar Danimarka Kronu’na yükseldi. Aralık 2016’da Knudstorp’un LEGO CEO’luğundan ayrılacağı ve bunun yerine grubun başkanlığını üstleneceği açıklandı. Yerine Bali Padda geçti.
12 yıl önce Güney Afrika Cape Town’dan bir hatıra. Yani 12 yıl önceden beri Lego hayatımızda bütün aktivitelerde yer alıyor. Bu match race Güney Afrika’da yapılmıştı yani sıralama turu için tamamen kadınlardan oluşan bir ekipte biz de gözlemci olarak katılmıştık ve ikinci olmuştuk, hatıra olarak kalmış. Lego‘nun on yıl aşkındır istikrarlı bir dönüşüm ve gelişim içinde olduğunu gösteriyor. Ortağımız SCA sponsorumuzdu.
Jørgen Vig Knudstorp 1 Ocak 2026’dan beri IMD İşletme Okulu Vakfı ve Denetleme Kurulları Başkanı ve LEGO Vakfı Başkan Yardımcısı ve Brain POP Education Inc. Başkanı olarak görev yapıyor. Ayrıca Starbucks Corporation’ın bağımsız yönetim kurulu üyesi ve Nike yönetim kurulu üyesidir.
Jorgen Vig Knudstorp işe başladığında şirketin başarısının kaynağı olan odaktan yani core business mefhumundan uzaklaştığının farkında ve yeniden esas ürün hattına odaklanma kararı alıyor.
Bu aşama, LEGO’nun hayatta kalmasını mümkün kılan zorunlu bir sadeleşme evresi; LEGO ikinci aşamada çekirdek yetkinlikler üzerinden büyümeyi benimsiyor. Brick yani yapıtaşı ve sistem mantığı merkeze alınıyor; tema değişiyor, hikâye güncelleniyor ama Lego sistem değişmiyor. Bu aynı zamanda maliyet avantajı ve sürat getiriyor.
Star Wars, Harry Potter, Minecraft gibi lisanslı temalara geçip, Lego sistem üzerinde yeni popüler anlamlar üretiyorlar. AFOL (Adult Fans of LEGO) topluluğu, açık inovasyon platformları, kullanıcıdan öğrenen marka modeli onlara içgörü sağlıyor.
LEGO örneğinde olduğu gibi kriz, bazen yanlış inovasyon sonucudur. Krizden çıkış, büyümekle değil kimlik ve çekirdek yetkinlik stratejisi ile olur. Kriz dönemlerinde liderlik, teknik değil anlamsal ve kültürel bir meseledir. İş dünyasında yenilik ve çeşitlenme sıkça tavsiye edilse de köklerinizi unutmamak, temel yeteneklerinize odaklanmak gereklidir.
Knudstorp’un ilk hamleleri büyümeye değil kanamayı durdurmaya yönelikti; LEGOland’lerin ve yan işlerin satılması, maliyetlerin sert biçimde düşürülmesi, parça sayısının yarıdan fazla azaltılması, kârsız ürünlerin tasfiyesi. Krizden çıkış, yeni riskler almakla değil, yanlış riskleri ortadan kaldırmakla sağlanmıştır (4).
Temel yeteneklere geri dönmek gerekliydi ama rekabetçi piyasada bu tek başına yeterli değildi. LEGO, yalnızca geçmişe dönmekle yetinmeyip yenilikçi adımlar atması gerektiğini biliyordu. Şirket, araştırma ve geliştirmeye önemli kaynaklar ayırdı; yatırım riskliydi ama liderlik ve sürdürülebilir büyüme için bu şarttı. Sonuçta LEGO Mindstorms gibi çığır açan ürünler ve kız çocuklarına yönelik LEGO Friends serisi gibi yenilikçi ürünler başarılı oldu.
Bu yenilikçi ürünler sadece yeni demografik gruplara hitap etmekle kalmadı, aynı zamanda LEGO’nun rakiplerinin önünde yer almasını sağladı. Yenilik iş dünyasında hayatta kalmak için gereklidir. Ar-Ge’ye zaman ve kaynak ayırmak, yeni ürünler geliştirmek veya mevcut hizmetleri iyileştirmek rekabet avantajı sağlar.
LEGO artık sadece klasik bir oyuncak değil, hedef kitlesini anlayan bir marka olmuştu. Müşteriyi dinlemek yani düzenli anketler, sosyal medya dinlemesi ve doğrudan görüşmeler, işte bu şekilde müşterilerin gerçek ihtiyaçlarını anlayabilirsiniz (5).
Knudstorp stok seviyelerini azaltarak, maliyetleri kısarak ve tedarik zincirini etkinleştirerek nakit yönetimine odaklandı; şirket operasyonel istikrar kazandı. Nakit bir işletmenin kanıdır; nakit akışını etkin takip etmek karlılığı ve sürdürülebilirliği güçlendirir. LEGO, iç operasyonlarını sadeleştirirken, aynı zamanda dış ortaklıklara yöneldi. Popüler film serileriyle yapılan lisans anlaşmaları ürün yelpazesini genişletti ve yeni müşteri kitleleriyle buluşmasını sağladı. Bu ortaklıklar LEGO ürünlerini hızlıca bir koleksiyon parçası haline getirdi ve karşılıklı fayda sağlandı. Değerlerinize uygun markalarla yaptığınız stratejik ortaklıklar, kaynak paylaşımı ve yeni izleyici erişimi sağlar.
LEGO’da dönüşüm sadece stratejik ve finansal seviyede olmadı; bunun şirket kültürüne de yansıması gerekti. Knudstorp liderliğinde daha yaratıcı, aidiyet hissi yüksek ve ortak vizyona sahip bir çalışma ortamı oluşturuldu. İyi liderlik, katılımcı karar almak, çalışanları motive etmek ve riskleri yönetmek becerisiyle gerçekleşir. LEGO’daki dönüşümü belirleyen faktörlerin başında bu geldi. LEGO sadece dönüşümü başarmadı; aynı zamanda başarıyı sürdürdü. Sürekli yenilik, ürün yelpazesini evrimleştirmek ve değişen piyasa koşullarına uyum sağlamak şirkete liderliği muhafaza şansı verdi.
LEGO’nun bu dönüşüm hikâyesinin, işletme sahipleri için bir dayanıklılık ve adaptasyon dersi olduğunu düşünüyorum. Temel yeteneklere odaklanmaktan yeniliğe, müşteri geri bildiriminden nakit akışı yönetimine, stratejik ortaklıklardan liderliğe kadar pek çok unsur, başarılı bir dönüşümün parçasıdır (6).
2016’ya gelindiğinde LEGO dünyanın en karlı oyuncak şirketine dönüşmüştü. LEGO bugün yaklaşık 12 milyar $ ciro, 2,2 milyar $ net kâr üreten, oyuncak sektöründe olağanüstü yüksek karlılık (net marj yaklaşık %18–19) yakalamış, borçsuz, nakit üreten ve yatırımını cebinden finanse eden çok sağlam bir aile şirketi konumundadır.
LEGO’yu Ole Kirk Christiansen 1932’de kurmuş. Şirket nesiller boyunca ailede kalmış; bugün hala kontrol ailede, Kirkbi LEGO Group’un çoğunluk hissesini elinde tutuyor. LEGO halka açık değil, kısa vadeli kar baskısı yok. LEGO’nun başarısının sırrı aile sermayesi olması, uzun vadeli marka stratejisi, yüksek Ar-Ge bütçesi, disiplin ve sabır olduğu konusunda herkes hemfikir. Bu sayede 2003 krizini kontrolü kaybetmeden iyi yönetmiş ve krizi atlatmış. LEGO’nun gücü sadece ürün değil; sermaye yapısının da tesiri var.
Ailenin en bilinen temsilcisi 1947 doğumlu Kjeld Kirk Kristiansen, 3. kuşak, sabık CEO, 2023’te Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı 4. kuşağa Thomas Kirk Kristiansen’e devretti; yani 75 yaşındayken 44 yaşındaki yeni kuşağa; 4.kuşak Kirkbi Yönetim Kurulu Başkanı olarak şu anda aileyi temsil ediyor. Babası Kjeld ve kız kardeşleri Agnete ve Sofie ile birlikte şirketteki %75 hissenin sahibidir (7).
LEGO’nun başarısı aile kapitalizmi modelinin başarısıdır. Aile Kapitalizmi yani Family Capitalism, bir şirketin mülkiyetinin ve stratejik yönetim kontrolünün büyük ölçüde tek bir ailede toplandığı ekonomik modeli ifade ediyor. LEGO, Ford, BMW, Walmart veya Türkiye’deki Koç, Sabancı, Eczacıbaşı, Yıldız gibi dev yapılar bu modelin farklı örnekleridir. Bu modelde temel felsefe, şirketi sadece bir kâr aracı olarak değil, nesilden nesile aktarılacak bir miras olarak görmektir.
Halka açık şirketler her 3 ayda bir hissedarlara hesap vermek ve kısa vadeli kârı maksimize etmek zorundadır. Aile şirketleri ise 10, 20, hatta 50 yıllık planlar yapabilir. LEGO’nun kriz dönemlerinde bile Ar-Ge’den vazgeçmemesi bu sayededir. Bürokrasi daha azdır. Karar vericiler ve aile üyeleri yani işin sahipleri aynı kişiler olduğu için stratejik dönüşümler çok daha hızlı gerçekleştirilebiliyor.
Aile kavramı çalışanlar üzerinde aidiyet hissi yaratır. Bu şirketler genellikle kriz dönemlerinde işten çıkarmak yerine maliyetleri başka yerden kısmayı tercih ederler. Aile, kendi servetini riske atmamak için genellikle aşırı borçlanmadan kaçınır ve öz sermaye ile büyümeyi tercih eder.
Aile kapitalizminde şirket Aile, Mülkiyet ve İşletme unsurlarının kesişimiyle yönetilir: Aile üyelerinin değerlerini ve vizyonunu belirler. Mülkiyet unsuru, hisselerin sahibi ve grubu, LEGO örneğinde Kirkbi, yönetenlerdir. İşletme unsuru ise şirketin günlük operasyonlarını yürüten profesyonel CEO ve yöneticilerdir.
Bu model de kusursuz değildir. Veliaht sorunu, kurucudan sonra gelen nesillerin yeteneksiz olması veya aile içi çatışmalar şirketi batırabilir. “Birinci kuşak kurar, ikinci yaşatır, üçüncü batırır.” diye bir söz vardır ama bugün 6’ncı 7’nci neslin başa geçtiği çok sayıda aile işletmesi de var.
Olumlu ve olumsuz örnekleri detaylandırmak gerekirse (8):
Hermès (Fransa): Altıncı kuşağa ulaşan bu lüks moda devi, aile anayasasını en katı uygulayan kurumlardan biri. Aile üyeleri, şirkette yönetici olmadan önce mutlaka başka kurumlarda kendilerini kanıtlamak zorundadır. Zanaatkarlık felsefesini kısa vadeli borsa kârlarına kurban etmeyerek, aile kapitalizminin sabır ve kalite odaklı gücünü temsil ediyor.
Merck Group (Almanya): 1668 yılından beri ayakta olan Merck, 13. kuşağa kadar ulaşmayı başarmıştır. Sırları, Aile Meclisi ile İşletme Yönetimini tamamen steril bir şekilde birbirinden ayırmalarıdır. Kararlar aile sofrasında değil, profesyonel kurullarda alınır; ancak ailenin değerleri her zaman kuzey yıldızı olarak kalır.
Walmart (ABD): Walton ailesi, şirketin mülkiyetini ellerinde tutarken operasyonel liderliği profesyonel CEO’lara emanet etme modelinin öncülerindendir. Aile, yönetim kurulunda stratejik bir denetleyici rolü üstlenerek kurucu Sam Walton’ın vizyonunun korunmasını sağlar.
Gucci (İtalya): Üçüncü kuşakta yaşanan aile içi şiddetli çatışmalar, davalar ve hatta bir suikastla sonuçlanan trajik süreç, markanın aileden tamamen kopmasına neden olmuştur. Profesyonelleşmek yerine aile içi egoların savaşı tercih edilince, 1993 yılında aile hisselerini tamamen devretmek zorunda kalmıştır. Bugün Gucci bir aile şirketi değil, çok uluslu bir konglomeratın parçasıdır.
Reliance Industries (Hindistan): Kurucu Dhirubhai Ambani’nin vasiyet bırakmadan ölümü, iki kardeş, Mukesh ve Anil arasında büyük ve yıkıcı miras kavgalarından birine yol açmıştır. Kurum ikiye bölünmüş, bu bölünme şirkete hatta Hindistan ekonomisine ciddi zarar vermiştir. Liderlik geçişinin kurumsal bir sistemle planlanmaması zarara yol açmıştır.
Untangling Conflict: An Introspective Guide for Families in Business (Çatışmayı Çözmek: İş Dünyasındaki Aileler İçin İrdeleyici Bir Rehber kitabını özetleyerek yorumlamıştım. Bu kitaptaki örnek aile hikayesi Ambani ailesinden esinlenmiş, derler.) https://muratulker.com/aileler-icin-is-dunyasi-rehberi-aile-once-kendini-tanimali/
BMW (Almanya): Quandt ailesinin uzun vadeli sahiplik anlayışı sayesinde kısa vadeli kâr baskısından uzak kalmış, bu da markanın premium konumunu korumasını sağlamıştır.
Ford (ABD): Ford, aile kontrolünü korumasına rağmen tarihsel olarak “kuşak çatışmaları”nın merkezi olmuştur. Kurucu Henry Ford ile oğlu Edsel arasındaki yönetim anlayışı farkı, şirketi bir dönem iflasın eşiğine getirmiştir. Ancak Ford, LEGO gibi “dışarıdan gelen profesyonel akla” (Henry Ford II dönemindeki değişim gibi) kapı açarak hayatta kalmayı başarmıştır.
Parmalat (İtalya): Aile kontrolündeki zayıf denetim ve finansal manipülasyonlar nedeniyle Avrupa’nın en büyük muhasebe skandallarından birine dönüşmüştür. Aile üyelerinin şirket kaynaklarını kişisel harcamalar için kullanması sonucu iflas gelmiştir.
Samsung (Kore): Bu gibi dev bir aile şirketinde bile veraset ve yönetim tartışmaları zaman zaman itibar riskleri yaratmıştır; ancak güçlü kurumsal yapı bu riskleri sınırlamıştır.
Aile bağları veya duygusal nedenlerle liyakat yerine aile üyelerine öncelik verilmesi, bilhassa yatırım konusunda irrasyonel kararlar, liyakatli profesyonel yöneticilerin kaybına yol açar.
LEGO, aile kapitalizminin olası sorunlarını, yönetimi profesyonellere, mülkiyeti aileye bırakarak çözmüştür. Aile, operasyonel işlere karışmaz; ama mesela sadece en iyisi yeterince iyidir gibi şirketin felsefesinin korunmasını denetler.
Bu açıdan bakıldığında LEGO ile benzer birçok aile şirketi aynı kaderi paylaşıyor. Güçlü aile şirketleri, kriz anında paniklemeyen, kontrolü kaybetmeyen ama egosuna, kibrine kapılmayan aile üyelerinin şirketleridir. Bu aslında stratejik bir avantajdır.
Bir sonraki yazımda aile şirketine felsefi bir yaklaşım (9) ve piyasa örnekleri üzerinde duracağım.
Bu arada bu yazıyı hazırlarken bir sergide AI WEIWEI’nin Prisoner’s Round-2023 yani Mahkumun Yuvarlağı isimli eseri çıktı karşıma. Oyuncak tuğlalardan yani LEGO’dan yapılmış bir eser. Kuşkusuz politik bir mesaj iletiyor. Devlet insanları sıraya dizmiş, kalıplara oturtmuş, sıradan çıkmak mümkün değil. İnsanın aklına Pink Floyd’un ünlü şarkısını getiriyor. Gördüğünüz üzere LEGO’ların kullanımının sınırı yok. Şimdilerde LEGO’ların savaş propagandasının en önemli görsel malzemelerinden biri haline geldiğini görmüşsünüzdür.
Murat Ülker kaleme aldı: MİT Başkanı İbrahim Kalın’ın 'yazar kimliği'
Murat Ülker kriz yönetimine vurgu yaptı: Nakit akışı şirketin nefesi
Küreselleşen Sabri Ülker Geleceğin Bilim Lideri Ödülü’nün 10’uncusu Şili’ye uzandı
