Il n'y a pas beaucoup d'entreprises dont les produits sont aussi ancrés dans l'histoire et l'imaginaire des Français. La Vache qui rit, Apéricube, le Boursin, les Pom'Potes ou encore l'iconique Babybel et sa coque de cire rouge. Le groupe Bel, qui a vu le jour en 1897 dans un petit village du Jura, est aujourd'hui un mastodonte, présent dans 126 pays, qui pèse 3,8 milliards d'euros de chiffre d'affaires et touche un peu plus de 400 millions de consommateurs.
Quand Cécile Béliot accède au poste de directrice générale en 2022, c'est la première fois que l'entreprise n'est pas pilotée par un membre de la famille. Elle va lui faire prendre un virage inattendu et osé pour une entreprise de l'agroalimentaire, celui de la tech. Comment parler intelligence artificielle et robotique dans un groupe familial et centenaire ? A quoi ressemble une usine de fromage passée à la moulinette de l'IA ?
Un épisode du podcast Anatomie d'une décision à écouter sur Apple Podcasts, Spotify, Deezer, Castbox, Podcast Addict ou en cliquant le player en tête de cet article.
L'Express : A l'origine de la transformation du groupe, il y a d'abord un voyage. En mars 2023, vous partez en Californie, à Anaheim dans le comté d'Orange, pas très loin de Los Angeles, pour assister à un grand salon dédié aux innovations dans l'alimentaire. Qu'y découvrez-vous ?
Cécile Béliot : Une start-up chilienne créée par des scientifiques et qui a développé des outils d'intelligence artificielle. Ces chercheurs me disent une chose en apparence très simple : tout est dans la nature. Constat trivial mais en réalité très instructif. L'industrie agroalimentaire a, au fil des décennies, réduit considérablement le nombre des espèces végétales que nous consommons. On se nourrit de moins de tomates, pommes de terre ou céréales différentes qu'avant. Il y a des millions de protéines végétales disponibles dans la nature que nous n'utilisons plus et qui seraient bien utiles pour remplacer les protéines animales, végétaliser l'alimentation et décarboner notre alimentation. Or, cette start-up a développé des modèles qui permettent d'analyser toutes les combinaisons possibles de protéines, ce qui aurait pris des années à des chercheurs traditionnels en laboratoire.
Je découvre alors dans la tech la réponse aux questions cruciales qui se posent à l'agriculture d'aujourd'hui. Comment nourrir les dix milliards d'individus sur la planète en 2050, alors que nous allons manquer dramatiquement d'eau ? L'alimentation, c'est un tiers des émissions carbone. Il n'y a aucune chance de tenir la moindre trajectoire carbone décente si on ne travaille pas le sujet de l'agriculture et de l'alimentation au sens large. Je décide alors de placer l'analyse de la data au cœur du modèle de Bel.
De retour en France, vous êtes donc persuadée qu'il faut entamer ce virage, et vite. Par quoi commencez-vous ?
Je commence par chercher un partenaire qui nous aidera à faire cette révolution tech. Un partenaire qui a su accompagner de grosses entreprises et des secteurs entiers dans leur transformation, qui souhaitent s'inscrire dans le long terme - un élément essentiel pour une société familiale comme Bel – et qui soit européen, parce que je pensais déjà à l'époque à la question de la souveraineté. Dassault Systèmes, une entreprise française, leader mondial dans les outils de data et qui a déjà travaillé sur l'innovation et la disruption de l'aéronautique, de l'automobile, ou encore de la pharmacie, m'apparaît très vite comme le partenaire idéal.
C'est un pari aussi pour Dassault Systèmes, qui ne s'est jamais associé à un industriel de l'agroalimentaire…
Oui ! Mais avec Bernard Charlès, le patron de Dassault Systèmes, on s'est mis très vite à rêver de jumeaux numériques pour nos usines, avec l'objectif d'innover plus vite, mais aussi de produire mieux, d'utiliser moins d'énergie, moins d'eau, et de maximiser chaque goutte de lait utilisée. Ce partenariat stratégique a couvert la digitalisation de l'entreprise de bout en bout.
Comment avez-vous réussi à convaincre les actionnaires familiaux de l'entreprise et à embarquer les salariés ?
En toute franchise, les actionnaires familiaux de Bel ne se sont pas tout de suite emballés pour le sujet. Je me souviens très bien d'Antoine Fievet, le président du conseil d'administration, dire : "La data, c'est le truc de Cécile, on y met pas mal d'investissements, je ne sais pas très bien où tout ça va nous mener, mais je lui fais confiance". J'ai eu cette chance, cette liberté. Ce pari était très osé.
Et puis, il a fallu aussi convaincre en interne, donner du sens et expliquer encore et encore pourquoi on fait ça. Pour cela, la chose importante a été de libérer les équipes de la peur de l'échec. Je leur ai dit : "Si on se trompe, ce n'est pas grave, je suis persuadée qu'on aura appris des tonnes de choses qui nous serviront pour la suite." Le dernier élément structurant a été d'avancer petits pas par petits pas, en découpant l'éléphant en morceaux. Cette transformation n'est pas terminée. C'est un très long chemin. Bel est une entreprise familiale, inscrite dans le temps long. Quand Antoine Fievet m'a transmis le relais, il m'a dit : "Ta mission est de préparer l'entreprise pour qu'elle soit encore là dans 100 ans". Je garde en permanence en tête cet objectif.
L'usine d'Evron, en Mayenne, est le site historique de Bel. Plus d'un milliard de mini Babybel en sortent chaque année, soit 50 % de la production mondiale, et c'est là que la mutation technologique est la plus avancée. A quoi ressemble une usine 3.0 chez Bel ?
Avant, les opérateurs recevaient des données, faisaient des tests de qualité, mettaient cette "matière brute" dans des fichiers Excel, lesquels étaient traités plus tard, parfois plusieurs jours après. On a mis des capteurs partout. Les opérateurs gèrent désormais leur ligne de production avec un iPad qui leur donne les informations et les outils de modélisation permettant d'anticiper et de régler les problèmes. On ne pilote plus l'usine a posteriori, mais en temps réel.
Ce n'est donc pas la machine qui a remplacé l'opérateur...
Absolument pas. Non seulement, elle ne remplace pas l'humain, mais elle le fait grandir, c'est-à-dire qu'elle développe de manière hyperaccélérée son autonomie. Les opérateurs ont aujourd'hui la capacité de gérer de manière autonome leur chaîne de production. A Evron, 800 d'entre eux utilisent déjà quotidiennement ces technologies. Plus de la moitié des problèmes rencontrés dans l'usine sont résolus par ces nouveaux outils connectés.
Avec quatre ans de recul depuis ce grand virage, que feriez-vous différemment ?
Je me suis surtout souciée au départ de faire bouger l'interne, les collaborateurs, les opérateurs. Et puis, il y a quelques mois, j'ai compris que je n'avais sans doute pas embarqué suffisamment les actionnaires et les membres du conseil d'administration. J'ai donc organisé une journée de sensibilisation chez Dassault Systèmes où ils ont expérimenté et touché du doigt tout ce qu'il y avait derrière ce grand Big Bang. Cette journée a totalement changé leur compréhension des choses. Maintenant, ce sont eux qui me challengent pour que j'accélère. Si je leur avais proposé plus tôt, nous aurions pu aller plus vite.
