الصمت التنظيمي: الخطر الذي لا يظهر في تقارير الأداء

مطر بن سالم الريامي

حين يصمت الموظفون… تبدأ المؤسسة في فقدان بوصلتها.

كانت المؤشرات كلها خضراء، جلس الرئيس التنفيذي في قاعة الاجتماعات يتأمل شاشة كبيرة تعرض مؤشرات الأداء، كانت معظم الأرقام باللون الأخضر، والمشروعات وفق التقارير تسير في مسارها الصحيح، ونسب الإنجاز تبدو مطمئنة.

سأل الحاضرين: هل توجد ملاحظات أو مخاطر تستحق المناقشة؟

نظر بعض الموظفين إلى بعضهم، ثم ساد الهدوء، أكد مدير المشروع أن العمل يسير كما هو مخطط له، وأضاف مسؤول آخر أن الفريق قادر على معالجة التحديات البسيطة الموجودة.

انتهى الاجتماع بانطباع إيجابي، لكن في الممرات وبعد إغلاق أبواب القاعة، بدأت أحاديث مختلفة تمامًا، حيث كان أحد المختصين قد لاحظ خللًا متكررًا في النظام، وكان موظف آخر يعرف أن بعض الأرقام الواردة في التقرير لا تعكس الواقع الكامل، أما رئيس أحد الأقسام فكان يرى أن الموعد المحدد لإنجاز المشروع غير واقعي، لكنه فضّل عدم الاعتراض حتى لا يُتهم بالتشاؤم أو تعطيل العمل ، بعد أشهر تحولت الملاحظات الصغيرة إلى أزمة كبيرة، وعندما بدأت الإدارة البحث عن أسبابها، اكتشفت أن المشكلة لم تكن مجهولة، وأن عددًا من الموظفين رأوا علاماتها المبكرة ، لم يكن أحد يجهل الخطر ، لكن أحدًا لم يتكلم عنها بوضوح.

قد يكون هذا المشهد تمثيليًا، لكنه يكشف واحدة من أكثر الظواهر خطورة في المؤسسات عموما ، إنها ظاهرة الصمت التنظيمي؛ عندما يمتلك الموظفون معلومات أو أفكارًا أو تحذيرات مفيدة، ثم يختارون حجبها عن الأشخاص القادرين على اتخاذ القرار.

يرتبط موضوع الصمت التنظيمي بمفهوم الأمان النفسي، الذي يشير إلى اعتقاد أعضاء الفريق بأن بإمكانهم طرح الأسئلة والمخاوف والاعتراف بالأخطاء دون خوف من الإهانة أو الانتقام ، لكن الأمان النفسي لا يعني التساهل أو قبول الأداء الضعيف ، فالبيئة الصحية تجمع بين أمرين معايير أداء مرتفعة ، ومساحة آمنة للتعلم ، وعندما تغيب المعايير تتحول البيئة إلى راحة غير منتجة وعندما يغيب الأمان تتحول إلى بيئة خوف ، أما عندما يجتمع الأمان مع المساءلة، فإن المؤسسة تحصل على التعلم والأداء معًا.

لا يصمت الموظفون جميعًا للسبب نفسه، فقد يكون الصمت ناتجًا عن الخوف، أو اليأس، أو الرغبة في حماية العلاقات، أو الاعتقاد بأن الحديث لن يغير شيئًا ، وعليه قد يحدث صمت الخوف عندما يتوقع الموظف أن يؤدي اعتراضه إلى عقوبة أو استبعاد أو تشويه صورته المهنية ، وقد يخشى أن يوصف بأنه سلبي، أو غير متعاون، أو معارض للتطوير ، في هذه الحالة، يعرف الموظف أن لديه معلومة مهمة، لكنه يحسب كلفة الحديث، ثم يقرر أن السلامة الشخصية أهم من مصلحة المؤسسة ، وقد يصمت الاستسلام ويظهر ذلك عندما يفقد الموظف ثقته في جدوى الكلام، نتيجة تجارب سابقة لم تُؤخذ فيها ملاحظاته بجدية ، وهذا النوع أكثر خطورة؛ لأنه يشير إلى تراجع الانتماء والشعور بالقدرة على التأثير ، أما عن صمت المحافظة على العلاقات ، فقد يحجب الموظف رأيه حتى لا يحرج زميلًا، أو يسبب خلافًا مع مديره، أو يبدو قليل الاحترام، ويظهر هذا النوع في الثقافات التي تمنح العلاقات الاجتماعية والتدرج الوظيفي قيمة كبيرة ، لكن حسن النية لا يلغي الضرر؛ فقد تتحول الرغبة في حماية العلاقة إلى حماية للخطأ نفسه ، أما عن الصمت الانتهازي ، فقد يختار بعض الموظفين حجب المعلومات للمحافظة على النفوذ، أو تجنب تحمل مسؤوليات إضافية، أو ترك الآخرين يواجهون نتائج القرار ، وهنا يتحول الصمت من سلوك دفاعي إلى ممارسة تضر بالمؤسسة عمدًا .

إن القائد الواثق لا يقيس احترام فريقه بمدى صمته، بل بقدرته على الاختلاف معه باحترام، ثم الالتزام بالقرار بعد مناقشته ، ويعبر كل هذا عن حقيقة قيادية مهمة وهي أن المؤسسة الآمنة ليست المؤسسة التي لا تقع فيها الأخطاء، بل المؤسسة التي تظهر فيها الأخطاء مبكرًا لأن الموظفين لا يخشون الحديث عنها، فعندما يحجب الموظفون المعلومات غير المريحة، تصل إلى الإدارة تقارير محسّنة لا تعكس الواقع الكامل، وقد تتخذ القيادة قرارًا منطقيًا بناء على بيانات غير مكتملة، ثم تتحمل نتائج لم تكن تتوقعها ، وإذا كان الموظف يخشى الاعتراف بالخطأ، فإن المؤسسة تعالج النتيجة الظاهرة، لكنها لا تتعلم من السبب الحقيقي، ومن ثم تعود المشكلة بصورة أخرى ، وعندما يشعر هؤلاء بأن أفكارهم لن تُسمع، تفقد المؤسسة مصدرًا مهمًا للتحسين.

لا يوجد مؤشر واحد يكشف الصمت التنظيمي، لكن توجد علامات تستحق الانتباه مثل ندرة الأسئلة في الاجتماعات ، وموافقة الجميع بصورة دائمة ،وظهور المشكلات الكبيرة «فجأة» ،وكثرة الأحاديث غير الرسمية وندرة الملاحظات الرسمية ، واختلاف ما يقال أمام المدير عما يقال بعد خروجه ،وانخفاض المقترحات رغم وجود تحديات واضحة ، وتكرار الأخطاء نفسها ، ومغادرة الموظفين الأكفاء دون تقديم أسباب صريحة ، واقتصار النقاش على التنفيذ دون مراجعة الافتراضات ، وتجنب الموظفين تحمل مسؤولية القرار .

وبالتالي كيف للقائد ان يكسر دائرة الصمت ، فبدلًا من السؤال ، هل لدى أحد اعتراض؟ يمكن أن يسأل: ما أكثر افتراض في هذه الخطة يمكن أن يكون خاطئًا؟ أوما الخطر الذي لا نعطيه اهتمامًا كافيًا؟ هذه الأسئلة وغيرها تجعل الاختلاف جزءًا من العمل ، فعندما يبدأ أعلى مسؤول بإبداء رأيه، قد يميل الآخرون إلى موافقته ، لذلك يمكن أن يبدأ النقاش بالموظفين الأقرب إلى التنفيذ، أو يجمع الآراء قبل الاجتماع بصورة مستقلة ، وليس مطلوبًا تنفيذ كل رأي، لكن ينبغي توضيح ما تم قبوله، وما لم يتم، ولماذا، فالتجاهل المتكرر يحول المشاركة إلى استسلام.

وتوضح الأدبيات العلمية أن صوت الموظف وصمته ليسا سلوكين بسيطين أو متقابلين بصورة آلية؛ فقد يتحدث الموظف في موضوعات آمنة، لكنه يصمت عندما يتعلق الأمر بقرار قيادي، أو خطأ إداري، أو ممارسة غير فعالة، أو خطر قد يُفهم طرحه باعتباره انتقادًا للرؤساء، وتؤكد مراجعة علمية موسعة للأبحاث أن قرار الموظف بالكلام أو الصمت يتأثر بإدراكه للفائدة المتوقعة، والمخاطر الشخصية، واستعداد الإدارة للاستماع، وطبيعة العلاقات داخل المؤسسة، كما أظهرت مراجعة منهجية أخرى شملت 92 دراسة عن صمت الموظفين أن الظاهرة ترتبط بمجموعة واسعة من العوامل القيادية والثقافية والتنظيمية، وأن آثارها لا تقف عند حجب المعلومات، بل تمتد إلى التعلم المؤسسي، والابتكار، وجودة القرار، والرفاه الوظيفي ، عليه فإن الصمت ليس فراغًا في الاتصال، بل قرارًا سلوكيًا له أسباب ورسائل ونتائج.

وتدعم الأبحاث الحديثة هذا المعنى؛ فقد وجدت دراسة أجريت على فرق افتراضية متعددة الثقافات أن السلوك القيادي الموجه نحو العلاقات يعزز انتقال الموظفين من الصمت إلى التعبير، وأن الأمان النفسي يمثل آلية رئيسة تفسر هذا الأثر، وشملت الدراسة 342 عضوًا في 68 فريقًا موزعين على 23 دولة ، كما أظهرت دراسة أخرى عام 2025 أن القيادة الشاملة تحفز صوت الموظفين من خلال تعزيز مواردهم النفسية والاجتماعية وشعورهم بأن مشاركتهم مقبولة ومقدرة ، وقدمت إليزابيث موريسون في السياق نفسه مراجعة بحثية شاملة منشورة عام 2023 وضحت فيها تقييمًا شاملًا لأبحاث صوت الموظفين وصمتهم بعد عقد من التطور العلمي في هذا المجال، وأكدت أن قرار التعبير لا يعتمد فقط على امتلاك الموظف للفكرة، بل على تقييمه لجدوى الحديث وأمانه واستجابة الأشخاص الأعلى سلطة ، وفي السياق نفسه بحثت دراسة عام 2025 العلاقة بين الصمت والأمان النفسي لدى 486 موظفًا في قطاع الطيران، وأظهرت أن أنماط الصمت المختلفة ترتبط بمستوى الأمان داخل العلاقة مع المشرف ، وكذلك وجد تحليل بحثي حديث ارتباطًا بين الاحتراق الوظيفي وسلوكيات الصمت والصوت، بما يشير إلى أن الصمت ليس مشكلة اتصال فقط، بل قضية تتصل بصحة الموظف والثقافة التنظيمية ، وتشير كذلك دراسة منشورة عام 2025م إلى أن التواصل الحواري من القيادات، والأمان النفسي، وشعور الموظف بقدرته على التأثير، يمكن أن تخفف الصمت الناتج عن الاستسلام والخوف، وهذا يعني أن فتح قنوات الاتصال لا يكفي وحده؛ بل يجب أن يشعر الموظف بأن القيادة تستمع بالفعل، وأن حديثه يمكن أن يحدث أثرًا دون تعريضه للضرر ، فحين تتحول الهيبة إلى مسافة ، تحتاج المؤسسة إلى احترام التسلسل الإداري، ووضوح الصلاحيات، والانضباط في اتخاذ القرار .

لا يمكن نقل المفاهيم الإدارية إلى البيئة العُمانية دون فهم سياقها الثقافي والمؤسسي، فالمجتمع العُماني يقوم على قيم راسخة مثل الاحترام، وحسن الخطاب، والتعاون، وتقدير الأكبر وصاحب المسؤولية، وهذه قيم إيجابية تسهم في الاستقرار وحسن العلاقات ، لكن التحدي يظهر عندما يختلط الاحترام بالصمت، أو الأدب الوظيفي بإخفاء الرأي المهني ، فقد يتردد الموظف في بعض بيئات العمل في مخالفة رأي المدير علنًا، خشية أن يُفهم كلامه على أنه تقليل من مكانته ،وقد يفضل نقل الملاحظة بصورة غير رسمية إلى زميل، بدلًا من طرحها في الاجتماع ، ففي الثقافة العُمانية، يمكن الجمع بين الاحترام والصراحة، وبين تقدير المسؤول والنصيحة المهنية، وبين حسن الخطاب ووضوح الرأي، فالأدب لا يعني إخفاء الحقيقة، والشورى لا تتحقق بمجرد حضور الناس، بل بقدرتهم على المشاركة ، فالصمت التنظيمي ليس مشكلة في الاتصال فقط، بل خلل في تدفق المعرفة والثقة والسلطة داخل المؤسسة ، وقد تبدو المؤسسة التي يسودها الصمت هادئة ومنضبطة، لكنها قد تكون محرومة من التحذيرات والأفكار والمعلومات التي تحتاجها للبقاء والتطور ، أما المؤسسة التي تسمح بالصوت المهني، فلا تكون خالية من الاختلاف، لكنها تصبح أكثر قدرة على التعلم، وأسرع في اكتشاف المخاطر، وأكثر استعدادًا للابتكار ، وقد يلتزم الموظف الصمت لأن تجاربه السابقة أقنعته بأن القرارات اتُخذت مسبقًا، وأن طلب الرأي إجراء شكلي ، ولا يصح التعميم على جميع المؤسسات العُمانية، لكن توجد شواهد بحثية تستحق الانتباه ، فقد بحثت دراسة منشورة عام 2020 مستويات الصمت التنظيمي والعدالة التنظيمية لدى العاملين في المدارس بسلطنة عُمان، ودرست العلاقة بين الظاهرتين، بما يؤكد أن الصمت التنظيمي ليس موضوعًا بعيدًا عن واقع المؤسسات العُمانية ، وتدل هذه الزاوية على أن العدالة في توزيع المسؤوليات، واتخاذ القرارات، وتقييم الأداء، والتعامل مع الموظفين قد تؤثر في استعدادهم للتعبير، فعندما يعتقد الموظف أن الإجراءات عادلة، وأن صوته سيُعامل بإنصاف، ترتفع احتمالات مشاركته، أما إذا شعر بأن النتائج مرتبطة بالعلاقات أو الانطباعات، فقد يختار الصمت حمايةً لنفسه.

وفي سياق رؤية عُمان 2040، فإن بناء مؤسسات مرنة ومبتكرة وذات أداء مستدام يتطلب قيادة لا تكتفي بالمؤشرات والتقارير، بل تصل إلى المعرفة الموجودة لدى الموظفين في الصفوف الأمامية، وتمنحهم الثقة والمساحة والمسؤولية للتعبير عنها، فالحوكمة تبدأ عندما تصل الحقيقة إلى متخذ القرار، والابتكار يبدأ عندما لا يخشى الموظف أن يقترح، والتعلم يبدأ عندما تستطيع المؤسسة الاعتراف بالخطأ.