Général Benoît Durieux : "Les fondamentaux du leadership sont les mêmes que sous Jules César"

Dans Succession, Kendall Roy, quarante printemps et fils de Logan Roy, est présenté comme le dauphin naturel pour succéder au patriarche, à la tête d'un empire médiatique, Waystar RoyCo. Sur le papier, l'héritier a tous les attributs pour en reprendre les rênes : le nom, le statut, l'expérience acquise au sommet de l'entreprise. Seulement, lorsqu'il se trouve confronté à des situations de crise ou contraints à des arbitrages difficiles, celui-ci montre rapidement ses limites. Pis, ses décisions sont régulièrement remises en question, ce qui, au fil des épisodes, érode sa légitimité.

L'Express n'aura pas le masochisme de spoiler le dénouement à ceux qui n'ont pas encore regardé cette excellente série ; reste que l'intrigue illustre un phénomène bien identifié par plusieurs intervenants au deuxième Forum du Leadership organisé à l'ESCP Business School le 8 avril, et particulièrement par le général Benoît Durieux : couper à travers champs fait courir le risque de rater les enseignements des étapes intermédiaires, essentielles au dirigeant une fois celui-ci aux commandes. Pour L'Express, l'ancien directeur de l’IHEDN et professeur associé à Paris-Panthéon Assas revient sur les qualités essentielles d'un leader, et donne quelques clés pour s'en imprégner.

L'Express : On dit souvent que l’armée est la meilleure école de leadership en France ; est-ce le cas ?

Général Benoît Durieux : Je ne dirais pas que l’armée est la meilleure école de leadership. En revanche, je pense que le monde militaire est une bonne école de leadership, avec ses points forts, et puis aussi peut-être des aspects où certains volets du leadership sont moins mis en avant. Dans les points forts, il y a clairement la dimension humaine, qui est extrêmement développée dans les armées. Il y a aussi à la fois ce réflexe de projection dans le long terme, et puis aussi la capacité à réagir dans le très court terme, dans l’action, dans la crise, en associant tout le monde. Il y a donc à la fois un leadership de crise et un leadership stratégique de long terme qui sont bien développés, ainsi que toute la dimension humaine. Après, il y a peut-être d’autres volets qui le sont moins ; je pense notamment à tout ce qui est très horizontal, qui n’est peut-être pas là où c’est le plus développé. Mais le leadership se développe aussi au contact d’excellents leaders et on peut en rencontrer partout.

N'y a-t-il pas dans l'armée une forme de verticalité qui peut paraître un peu désuète ?

C'est une illusion de penser que, dans l’armée, il suffit de donner des ordres pour que tout le monde obéisse et que tout marche parfaitement. En réalité, comme partout ailleurs, il y a une nécessité d’expliquer et de faire adhérer. Ce qui est vrai, en revanche, c’est qu’en temps de crise, la phase d’explication et d’adhésion prend moins de place, tout simplement parce que le temps manque. Mais si les gens acceptent de suivre le leader en temps de crise, c’est justement parce qu’ils ont pris l’habitude d’adhérer à ses choix hors crise. Et puis également, bien sûr, parce qu’il existe des doctrines, des procédures, des modes d’action qui sont parfaitement partagés. Le subordonné sait très bien ce qu’on attend de lui, il a confiance, et il comprend pourquoi le chef prend telle ou telle décision.

Le fait que Donald Trump, par exemple, soit fortement contesté au sein de l'administration et de l'armée américaine, pose donc un véritable problème, non ?

Il faut à la fois que les chefs militaires aient la possibilité de faire part de leur appréciation des directives politiques, voire de leurs réserves. Et inversement, il faut qu’ils acceptent que les dirigeants politiques puissent, dans certains cas, entrer dans des détails tactiques qui ont une vraie implication stratégique. Tout ça nécessite beaucoup de confiance. Et là, je ne sais pas si, entre Donald Trump et les chefs militaires, cette confiance est réellement présente. D’autant plus que, dans le système américain, à la différence du système français, il y a quelqu’un qui s’interpose entre le président des États-Unis et les chefs militaires : c’est le secrétaire à la Guerre. Il est en effet dans la chaîne de commandement opérationnelle, alors qu’en France le chef d’état-major des armées reçoit ses directives opérationnelles directement du président.

Comment les enseignements de leadership militaire peuvent-ils être transposés dans le monde de l’entreprise ou en politique ?

Je n’ai été ni dans le monde de l’entreprise ni vraiment dans la politique, donc je vais rester prudent. Mais il y a en effet des choses qui sont transposables et utiles. La dimension humaine ; l’attention portée au subordonné, a une portée universelle, tout comme la capacité à se projeter dans le long terme. De façon générale, les fondamentaux du leadership militaire — l’attention aux subordonnés, le fait de donner l’exemple, d’être à la fois exigeant et bienveillant — valent dans beaucoup d’autres contextes.

Vous disiez, lors du Forum du Leadership organisé à l'ESCP, que devenir leader prend des années de réflexion. Doit-on en conclure que la jeunesse constitue un handicap ?

Il y a de nombreux exemples de très jeunes leaders d'exception. On pense évidemment à Napoléon Bonaparte ou à Alexandre le Grand. Donc non, la jeunesse n’est pas un handicap en soi. En revanche, il y a des gens qui sont plus ou moins naturellement à l’aise avec le leadership. Certains sont plus réservés, plus timides ; d’autres plus expansifs. Les tests de personnalité le montrent assez bien. Mais quoi qu’il en soit, cela s’apprend et on peut progresser. C’est vrai aussi que, quand on est jeune, on peut se retrouver dans une position délicate, surtout lorsqu’on doit commander des personnes plus âgées et plus expérimentées. Et puis il y a autre chose : on peut être très doué très jeune, et devenir ensuite moins convaincant. Parce que le leadership n’est pas le même selon les niveaux. Dans l’armée par exemple, les qualités d’un lieutenant ne sont pas forcément celles d’un général. Les formes de leadership évoluent avec les responsabilités.

L'accélération de l'Histoire ne doit surtout pas conduire à abandonner le temps long

Sur ce dernier point - l'idée que l'on puisse être doué jeune et devenir ensuite moins convaincant - comment ne pas songer à Emmanuel Macron, qui en 2017, a réussi à devenir président en n'ayant jamais été élu, et qui voit aujourd'hui sa légitimité considérablement affaissée...

C’est autre chose. Là, on touche au fonctionnement du monde politique, et plus largement des démocraties. C’est une question ancienne : est-ce que les qualités nécessaires pour être élu, pour remporter une campagne, sont les mêmes que celles qu’il faut pour diriger un pays ou exercer un mandat ? On voit bien que non, ce ne sont pas exactement les mêmes. Et les personnes capables de faire les deux sont rares.

Les réseaux sociaux ont-ils transformé la figure du leader, traditionnellement connue pour sa discrétion, voire sa réserve ?

Je n'en suis pas certain. Dans une entreprise — même si je connais moins bien ce monde — les dirigeants communiquent généralement de manière assez sobre, souvent via des services de communication. Dans l’armée, c’est pareil. Et je ne pense pas que les réseaux sociaux aient fondamentalement changé cela. En revanche, pour les responsables politiques, c’est différent. On est dans une logique d’instantanéité — liée aux réseaux sociaux, mais aussi aux chaînes d’information en continu. Aujourd’hui, un dirigeant politique doit quasiment, au quotidien, être capable d’expliquer en quoi les événements du moment s’inscrivent dans son objectif de long terme, dans sa vision. Mais malgré ça, je ne suis pas sûr que cela ait profondément transformé le leadership lui-même.

Le jour où on arrive en responsabilité, il est déjà trop tard pour commencer à réfléchir

Et les qualités du leader ? Ont-elles évolué avec le temps ?

Je pense qu’elles ne sont pas tellement différentes aujourd’hui de celles qui existaient il y a 5 000 ans. On a tendance à se raconter que c’était plus simple avant — à l’époque de Jules César ou de la Grèce antique — mais ce n’est probablement pas vrai. Malgré les évolutions, les fondamentaux du leadership sont les mêmes que sous Jules César. Il peut cependant y avoir des évolutions du contexte. Par exemple, dans nos sociétés occidentales, la place plus importante des femmes a certainement contribué à une façon nouvelle d’exercer le leadership. Il y a aussi la montée en complexité des compétences : aujourd’hui, les équipes sont composées de profils très spécialisés, avec des langages et des références très différents. Le dirigeant ne peut plus prétendre tout maîtriser. Il doit davantage rassembler, faire dialoguer, créer de la cohérence. Mais malgré ces ajustements, les fondamentaux du leadership n’ont pas vraiment changé. Ils sont, au fond, assez immuables.

Il y a une trajectoire particulièrement saisissante : celle de Volodymyr Zelensky, qui, de comédien, s’est imposé en leader presque du jour au lendemain…

Volodymyr Zelensky est quelqu’un de très intéressant. Et d’ailleurs, si vous regardez, il y a plusieurs chefs d’État qui ont eu une expérience de comédien : Zelensky, Ronald Reagan, Jean-Paul II qui avait fait du théâtre… et il y en a probablement d’autres. Un comédien, c’est quelqu’un qui interagit avec un public, qui capte ce qu’il attend ; et ça dit quelque chose du monde politique : un dirigeant doit être capable de comprendre les attentes des citoyens et d’entrer en interaction avec eux. Ce n’est certainement pas quelqu’un coupé du reste du monde. Un chef d’entreprise, c’est un peu pareil, de même qu'un chef militaire. Si vous regardez les grands chefs militaires ou stratèges de l’histoire, beaucoup étaient aussi des hommes de plume : Jules César, Charles de Gaulle, Winston Churchill, Napoléon Bonaparte… Napoléon, par exemple, a beaucoup plus écrit qu’on ne le pense. Et ça montre une chose : un leader est nécessairement quelqu’un qui sait communiquer.

Vous citiez de Gaulle, Napoléon, Churchill… Est-ce qu’il y a des figures, militaires ou politiques, qu’on n’étudie pas assez ou qu’on sous-estime ?

Il y en a beaucoup. Mais si je devais en citer une, ce serait, côté américain pendant la Seconde Guerre mondiale, le général George Marshall. On parle beaucoup de Dwight D. Eisenhower, notamment pour le 6 juin, qui est évidemment une opération majeure. Mais Marshall, c’est celui qui a orchestré l’ensemble, qui a mis en musique la montée en puissance logistique, toute l’organisation en amont. Il est finalement assez peu reconnu. On connaît le "plan Marshall", mais sans toujours faire le lien avec lui. C’est pourtant une figure de leader très intéressante à étudier.

Comment ceux qui aspirent à devenir chefs d’entreprise, ou à diriger une équipe, une organisation, un pays, et qui ne sont pas passé par l’armée, peuvent-ils se préparer ?

Il faut d'abord avoir une chose en tête : le jour où on arrive en responsabilité, il est déjà trop tard pour commencer à réfléchir, car ce qu’on sera capable de faire à ce moment-là se sera construit dans le temps long. Donc il faut réfléchir, lire, et pas seulement avoir des lectures techniques — même si elles sont utiles. Il faut lire de la philosophie, de l’histoire et plus généralement, les auteurs qui ont traversé les siècles, car s’ils ont traversé le temps, ce n’est pas un hasard : c’est qu’ils portent quelque chose d’universel. On peut penser à Sun Tzu, Clausewitz à Hérodote, à Thucydide… et bien d’autres.

Ensuite, il faut développer une capacité à se projeter, à imaginer. Se dire : "Si j’avais à faire quelque chose d’important, comment je m’y prendrais ?" Mais en même temps, il faut cultiver une attention réelle aux autres, en particulier aux plus modestes. C’est absolument essentiel pour un leader. Et puis il y a aussi des choses plus concrètes : apprendre à exprimer ses idées par écrit, prendre la parole en public. Ce sont des compétences qui se travaillent.

Ces conseils s’inscrivent dans le temps long. Or, lors du Forum, plusieurs intervenants ont évoqué une forme d’impatience chez les jeunes générations, avec le désir d’accéder très rapidement aux responsabilités…

Cette tendance pourrait se révéler être un problème si elle devenait structurelle. Bien sûr, il y a toujours des gens extrêmement doués, et une société doit savoir faire émerger ses talents. Il ne faut pas leur barrer la route. Mais, de manière générale, il est préférable qu’il y ait une progression relativement linéaire dans les responsabilités, qui permette d’apprendre, de se confronter à différentes situations, de côtoyer des décideurs.

Si cette accélération devient trop répandue, c’est sans doute le signe d’un dysfonctionnement. On peut avoir l’impression de débloquer un système en mettant systématiquement des profils nouveaux à des postes élevés. Mais cela peut produire l’effet inverse : ces personnes vont atteindre très vite un plafond, stagner, se frustrer, et surtout ne pas avoir eu le temps d’apprendre correctement leur métier.

L’essor de l’IA risque-t-il, selon vous, d’accentuer l’érosion du temps long, voire de le rendre impraticable ?

Plus les choses vont vite, plus elles changent rapidement — et plus il est nécessaire d’avoir du recul pour les comprendre. Sinon, vous êtes simplement ballotté par les évolutions. Donc l'accélération de l'Histoire, provoquée, entre autres, par la technologie, ne doit surtout pas conduire à abandonner le temps long. Si vous regardez les conflits actuels — en Ukraine, ou ailleurs — c’est très frappant : les armes vont de plus en plus vite, sont plus précises, plus performantes. Cependant, les guerres, elles, durent toujours aussi longtemps. La tactique s’accélère, mais la stratégie, elle, ne change pas fondamentalement. Et si vous n’avez pas de stratégie, même avec une supériorité tactique, vous pouvez vous tromper lourdement.

Il y a notamment toute une histoire autour des théories du bombardement stratégique, qui remontent à après la Première Guerre mondiale. L’idée, à l’époque, était de contourner les tranchées en frappant directement les sociétés civiles, en pensant qu’elles étaient fragiles et qu’elles feraient pression sur le pouvoir politique pour arrêter la guerre. Sur le papier, ça semblait logique : frapper fort, vite, pour raccourcir les conflits. Mais en réalité, c’est l’inverse qui s’est produit. Les sociétés civiles se sont révélées beaucoup plus résilientes que prévu — que ce soit en Allemagne, au Japon, ou ailleurs. Aujourd’hui encore, on observe que plus vous frappez une population, plus vous renforcez sa détermination et son soutien au pouvoir en place. Il y a un réflexe de survie, mais aussi un réflexe collectif : les institutions locales continuent de protéger, de soigner, de reconstruire. Donc ces approches ne fonctionnent pas comme on l’avait imaginé. C'est le risque en Iran.